为什么诺基亚能以如此之速而轻易地超越爱立信，成为全球移动电话市场的老大？诸多研究者给出了各式结论，但在我看来，《从不确定性中盈利》一书给出的答案最令人信服。

原来，在 2000年3月17日，一道闪电在美国墨西哥州某城市引燃了一场大火，烧毁了位于该市的飞利浦半导体工厂。诺基亚和爱立信都依靠该工厂供应移动电话的核心芯片。爱立信因为核心芯片供应中断不得不削减生产计划，这是导致爱立信公司在2000年亏损18.6亿美元的重要原因。与此同时，诺基亚由于拥有动态的不确定性管理体系而幸免于难，爱立信将快速增长的全球移动电话市场份额拱手让给了诺基亚。正如爱立信高管层所言：“我们没有B计划。”

你有B计划吗？这正是《从不确定性中盈利》抛出的问题。

在我们生命可以测度的年月里，我们对不确定性的感知将会加剧。不确定性始终不见任何减缓征兆，而是节奏越来越快，情况越来越复杂，前景也越来越难以预料，唯一确定的就是不确定性。很多人对不确定性深恶痛绝，视之为恐慌之源和邪恶之物。但是在保罗·舒梅科（Paul J.H. Schoemaker）看来，不确定性是我们的朋友，是巨额利润的来源。

和著名经济学教授富兰克·奈特在其专著《风险、不确定性和利润》中的观点一样，舒梅科也认为，现实的经营过程是由预见未来的行动构成的，而未来总是存在不确定因素的，企业家就是通过识别不确定性中蕴含的机会而获得利润。简言之，不确定性是利润的唯一来源，重大的利润和损失都来自不确定性。在波涛汹涌的商海，诺基亚通过把握正确航线积聚了巨额财富，而爱立信却几乎葬身于同样的海域。

因此，未来的情景无所谓好坏之分，只有战略才有好坏之分。基于此，舒梅科高呼：放弃成见，去拥抱不确定性，那里蕴涵着机会和利润！面向未来，我们需要的不是闭上双眼，而是要思考我们的业务面临哪些重大的不确定性；然后再思考我们怎么能从不确定性中获利。

然而，拥抱不确定性却是困难重重。尽管大多数机遇和威胁均来自未来，但是许多企业家仍然习惯向后看，情愿停留在令我们感到自在的过去和现在。著名管理学家哈默（Gray Hammel，核心竞争力理论的创始者）的一份调查显示，高管层为构建未来的整体愿景只付出不到3%的时间和精力。

现实的经营过程是由预见未来的行动构成的，企业家就是通过识别不确定性中蕴含的机会而获得利润。作为咨询顾问，我对此也深有体会。“愿景”一词国内流行了很久，许多企业也纷纷提出了本企业的所谓的“愿景”。然而，无非是用华丽的词藻来描述一下老板心中的愿望而已。实际上，愿景=愿望陈述+情景规划。愿望陈述很简单，把心中的想法说出来就行。但是情景规划就很难，因为它是面向未来的，需要思考未来会怎样，而未来又是不确定的。

没有多少企业家有耐心来审慎思考未来，他们不是正沉浸在过去的成功之中，就是正在忙于充当“救火”大队长。许多企业家的眼睛都是长在脑袋后面的。面向未来，他们依赖于自己的内在经验和直觉，把过去的趋势外推到未来。这种做法很有吸引力，因为在制订复杂决策时，经验和直觉往往可以快刀斩乱麻。但是，对于高度不确定的未来，原有的直觉或过去经验有时还不如全无经验。

在这一点上，我们需要向蚂蚁学习。蚂蚁可以解决最为复杂的“物流”问题，譬如进行运输路径最优化。在面对环境的不确定性时，蚂蚁拥有快速忘记旧路径的能力，当新环境出现时蚂蚁可以快速地转换角色，持续地寻找新路径，为环境变化做好准备。这正是应对不确定环境的智慧。

很多企业家也很困惑，坦言未来的不确定性超出了他们控制能力。但在此他们往往采用双重标准，总是把好消息归于自己（他们具有战略远见），并把坏消息归咎于环境（他们已经尽了最大努力）。舒梅科也坦言，任何人都不能控制环境，也不能完全预测未来。但是他真诚地建议，不要放弃对未来的审慎思考，不要将现在和经验误读为未来，所有公司都应该学会如何更好地面对不确定性。

我们不能对不确定性的未来加以裁剪，然后放到我们目前狭小的思维框架内。反之，我们需要一些更为精致的方法和工具来指引我们走出不确定性的暗夜。《从不确定性中盈利》里放满了目前最好的应对不确定性的各种方法、思路和工具，帮助我们航行于当今充满不确定性的商业海洋。

舒梅科为我们发明的新罗盘构造简约明了：运用情景探测未来；找出不同情景的关键成功因素，作为形成战略愿景的依据；这种愿景又被用来生成战略期权，战略期权的灵魂就是面对不确定性时保持从容的灵活性；接下来，实施战略，监控、检验和修正战略。

但不要奢望这些能完全透视未来和改变未来走向，这并不是《大话西游》中的“月光宝盒”和《回到未来》中的“时间机器”。这些方法的内在前提就是不应当试图控制不确定性，而是应当探索和利用它并航行其中。